fbpx
Экспресс-анализ рынка сухих завтраков в Польше. Кейс. Поиск партнеров 1

Экспресс-анализ рынка сухих завтраков в Польше. Кейс. Поиск партнеров

По итогам анализа рынка сухих завтраков, с которым мы ознакомили вас в первой части кейса, было принято решение провести отбор партнеров. Была проведена 5 этапная подготовка к выходу на польский рынок с определением основных барьеров, необходимых адаптаций, профиля «оптимального» партнера и сильной позиции при переговорах с потенциальными партнерами.

Поданный план исследования служит целью устранить основные препятствия на пути реализации рыночного потенциала. Зачастую само наличие такого потенциала, не означает успех нового продукта в новой стране или сегменте.

Будет ли реализован потенциал вашего продукта в Польше зависит в первую очередь от того сумеете ли вы создать и донести ценность вашего предложения на трех уровнях:

  • Партнеры
  • Покупатели
  • Потребители

Схематически процесс создания ценности и реализации выглядит следующим образом:

рынок сухих завтраков, поиск партнеров

Цель исследования — изучить потребности и определить барьеры для реализации выявленного потенциала. А также получить необходимые требования к развитию необходимых компетенций внутри компании производителя и профиля сети партнеров, которые будут заниматься развитием выявленного потенциала в Польше.

Ниже мы приводим диаграмму SIPOC , где четко изложено, что необходимо сделать и в какой последовательности, что бы добиться поставленных целей, которые помогут создать и управлять стратегией выхода на основе принципов «Lean Market Entry».

Использование этой модели позволит обеспечить компании клиента выход на польский рынок с высокой инвестиционной отдачей (ROI), благодаря концентрации на ключевых аспектах, тех 20% которые способны создать 80% результативности и прибыли проекта.

Влияние исследования на цели клиента

Мы выделяем следующие проблемы которые будут влиять на затраты и прибыль проекта.

Экспресс-анализ рынка сухих завтраков в Польше. Кейс. Поиск партнеров 2

К каким результатам приводит «традиционная» практика?

Если выход на новый рынок будет сопровождаться вышеперечисленными «симптомами», результаты ваших инвестиций будут непредсказуемы и как показывает практика в 96% случаях обречены на провал, в виду чрезмерных затрат, длительной окупаемости, низких прибылей и неиспользованного потенциала который ваша компания имеет на новом рынке.

Ниже мы аргументировали риски и потенциальные потери:

  • Отсутствие сегментации
  • Выбор сегмента на основании субъективных факторов
  • Выбор партнеров, основываясь на субъективных факторах и доступности

Только эти три проблемы способны:

  • Уменьшить на 75% потенциальную прибыль
  • Ухудшить до 200% показатель возврата инвестиций
  • Увеличить срок окупаемости более чем в 3 раза

Хотим обратить внимание. Данные цифры не абстрактны, они являются реальными потерями, которые испытывают  тысячи  компаний, пытавшихся выйти на новый рынок без должного внимания к ключевым факторам успеха. Мы просим вас изучить примеры, которые мы привели ниже из реальной практики, для того, что бы сравнить их с вашей ситуацией для поиска совместного решения. Так как именно отталкиваясь от этих проблем, мы выработали решение и план исследования.

Выбор сегмента согласно субъективным факторам (без учета всех аспектов влияющих на прибыль)

Большинство традиционных решений при выборе сегмента опираются на два главных фактора: прогнозируемый объем продаж и прогнозируемая прибыль.

Представим, что на рынке «Овсяных хлопьев» мы можем выделить 4 сегмента. Традиционно экспортеры смотрят на следующие показатели:

Фактор группа 1

СЕГМЕНТЫ A B C D
Объем рынка (тонны) 1500 950 650 400
Конкуренты 45 35 15 5
Цена за тону €15тыс  €17тыс  €16тыс  €25тыс

Ставя цель завоевание 5% доли в сегменте, наиболее перспективным, основываясь на выше перечисленных факторах, будет сегмент А.

Фактор группа 2

СЕГМЕНТЫ A B C D
Доход с 5% доли рынка 1,1млн. €0,8млн. €0,5млн. €0,5млн.

Если взглянуть глубже и определить модель создание стоимости и соответственно ценообразования, то мы получаем совсем другие выводы. Где с точки зрения чистой прибыли при захвате 5% доли рынка будет сегмент А и B

Фактор группа 3

Цена за тонну €15тыс €17тыс €16тыс €25тыс
Себестоимость €13тыс €14тыс €13тыс €20тыс
Прибыль за тонну €2 тыс. €3 тыс. €3 тыс. €5 тыс.
5% доли сегмента 75 т 47,5 т 32,5 т 20 т
Прибыли в год €150тыс €142,5тыс. €97,5тыс. €100тыс

Данные группы факторов не учитывают главное, барьеров для завоевания доли рынка (в нашем примере это 5%) и затраты необходимые на адаптацию продуктов и предложения к локальным потребностям рынка.

Фактор группа 4

Барьеры 50 тыс. 22 тыс. 15 тыс. 25 тыс.
Адаптация 15 тыс. 10 тыс. 5 тыс. 21 тыс.
Сумма 65 тыс. 32 тыс. 20 тыс. 46 тыс.
ROI 231% 445% 488% 217%

Как мы видим ранее привлекательный сегмент А, с учетом расчета показателя эффективности инвестиций ROI , оказался наименее привлекательным. Что означает, что на 1 инвестированный доллар при захвате доли 5% , вы получите ровно в два раза меньше прибыли, чем в захвате сегмента B и С.

Какие последствия?

А теперь представим, сколько производитель теряет прибыли при выборе сегмента при традиционном субъективном подходе.

Если брать наш пример, то выбрав сегмент А, не учитывая всех факторов влияющих на инвестиционную привлекательность каждого из сегмента. Производитель теряет с учетом того, что сегмент B и C приносят соответственно 110 и 77 тысяч евро прибыли, по сравнению с 85 тысячами сегмента А:

102000 евро или 55% потенциальной прибыли.

Отсутствие сегментирование и попытка продвигать существующее предложения всему рынку

Производитель через выбранного партнера (или же через собственное представительство), пытается «захватить» весь рынок, не выбирая наиболее перспективный сегмент с точки зрения ранее представленных факторов.

Просто пытаясь продавать и рекламировать свой товар везде, где только возможно.

К чему это приводит?

Давайте, представим, что бюджет выхода, который может позволить себе производитель (исходя из возможностей) составляет 20 тысяч евро, который он может потратить в течении первого года деятельности.

Для того, что бы окупить вложения, с учетом средней прибыли на 1 тонну овсяных хлопьев, в размере 3 тысячи евро, необходимо продать 7000 тонн продукции в течении года.

Мы, как и в раннем примере имеем 4 сегмента, на выбранном рынке. С данным подходом «продажи всего и всем» мы можем представить следующую традиционную картину.

СЕГМЕНТЫ A B C D
Инвестиции фактические 7 тыс. 3 тыс. 4 тыс. 6 тыс.
Необходимые инвестиции 65 тыс. 32 тыс. 20 тыс. 46 тыс.

Как мы видим, данное распределение не позволяет пройти барьеры хотя бы в одном сегменте.

Практика показывает, что вероятность везения в таких случаях составляет не более 3%. В 97% компании сталкиваются со следующими негативными последствиями:

  • Сумма бюджета израсходована, проект закрыт, так как не окупил вложений
  • Если компания слишком поздно поняла свою ошибку, более 50% израсходованной суммы будет считаться безвозвратной потерей
  • Если компания закрывает проект выхода, она потенциально теряет 77 тысяч евро в год прибыли. С учетом того, что если бы она сориентировалась на сегмент C , то инвестиции в размере 20 тысяч евро позволили ей пройти все барьеры и захватить 5% доли рынка.

Выбор партнеров согласно субъективным факторам и доступности

Наличие адаптированного предложения и товара целевому рынку, а также прохождения базовых рыночных барьеров, позволяют только заложить потенциал вашего продукта на новом рынке. Исходя из прошлого примера, можем представить, что  таким потенциалом может быть захват 5% сегмента «С», что позволяет нам рассчитывать на 97,5 тысяч € в год.

Но основным ресурсом способным реализовать заданный потенциал будут являться ваши ключевые партнеры.

При этом партнер может, как увеличить ваши расходы на прохождение рыночных барьеров, так же и уменьшить, в зависимости от возможностей партнера.

Факторы, на которые обращают внимание при традиционных подходах.

Фактор группа 1

Экспресс-анализ рынка сухих завтраков в Польше. Кейс. Поиск партнеров 3

Исходя из этих показателей наиболее привлекательным, будет для нас партнеры G и R. Но как показывает практика, так называемое «Ресурсное пространство» (Возможности потенциальных партнеров использовать выявленные рыночные возможности, а также их способность к участию создания ценности), определяются совсем другими факторами.

Фактор группа 2

Экспресс-анализ рынка сухих завтраков в Польше. Кейс. Поиск партнеров 4

Как мы видим, с точки зрения логистической инфраструктуры и доступа к необходимым торговым точкам , X и Y, многократно превосходят ранее выделенных дистрибьюторов.

Как это отражается на результате и что было бы, если мы начали эксклюзивное сотрудничество с поставщиком R, как лидера в факторах 1?

  1. Если представить что в год для 5% доли сегмента с 97500 евро прибыли, необходимо присутствие минимум в 900 определенных торговых точках/каналах распределения, то в расчете на доступ к необходимым регионам и магазинам в которых будет продаваться наша продукция потери от сотрудничества с партнером R составили б 77000 евро или 79% от потенциальной прибыли.
  2. Охват регионов определяет скорость доставки нужным потребителем и скорость вхождения в торговые точки, что будет влиять на оборот продукции и показатель прибыльности.
  3. Средний срок вхождения в каналы распределения, критически влияет на срок окупаемости. Если представить, что при выборе поставщика R нам необходимо было потратить 14 месяцев для вхождения во все необходимые торговые точки, то потери по сравнению с возможностями дистрибьютора Y (вхождения в течении 3х месяцев), составили бы 90000 евро (или 45% потерянной прибыли за два года) потенциальной прибыли, которую мы можем получить с партнером Y за то же время пока партнер R  будет вести работу на 11 месяцев больше.

Если Фактор группа 2 определяет скорость окупаемости и оборачиваемости. То следующая группа факторов определяет долгосрочные и среднесрочные результаты, которые будут влиять на закрепление и развитие своего успеха на новом рынке.

Одним из ключевых факторов может оказаться рост компании партнера по ключевым финансовым показателям за последние 5 лет.

Экспресс-анализ рынка сухих завтраков в Польше. Кейс. Поиск партнеров 5

Который отображает долгосрочную перспективу, развития и роста вашей продукции на новом рынке. И в случае партнеров G и R стать для вас сдерживающим фактором, или с партнерами X и Y фактором роста вашей прибыли на новом рынке, сверх потенциала.

Фактор группа 3

Экспресс-анализ рынка сухих завтраков в Польше. Кейс. Поиск партнеров 6

Все перечисленные факторы группы 3, влияют на ваше среднесрочное развитие, уже в течении 1-2 лет. Так как конкурирующие категории могут, как усилить ваши результаты, так и ослабить их, в зависимости от системы работы менеджеров по продажам/торговых представителей.

Аналогичная ситуация с бизнес зрелостью, где как показывает практика, различие в прибылях предприятий с уровнем зрелости на 5 уровне и 1, составляет в среднем до 200%. Что, естественно, может привести к ухудшению ваших показателей, и в такой же мере отразиться на вашей прибыли до 200% сравнивая с партнером на начальном уровне бизнес зрелости с уровнем «Совершенствования».

Соответствие бизнес культуре может как вызвать конфликты в будущем, так и усилить ваше конкурентное преимущество на рынке, учитывая вашу зависимость от действий и стратегии развития самого партнера и место вашего продукта в его стратегических планах.

Платежная дисциплина и оценка поставщиками дистрибьютора также открывает для нас дальнейшей перспективы и непосредственно влияет как на оборачиваемость средств при работе с поставщиком, так и на отсутствие конфликтов и проблем, решения которых не создают ценности, а лишь приносят колоссальные потери.

Как результат традиционный подход в подборе поставщиков или ошибки на этапе анализа, могут уменьшить потенциальную прибыль вашего продукта на новом рынке до 75%, критически повлиять на скорость окупаемости и получения первой прибыли. И как показывает практика, при наличии партнера, полностью соответствующего профилю «Эффективного партнера», для старта продаж на новом рынке и прохождения барьеров зачастую, необходимо в 2-3 раза меньше первоначальных инвестиций, которые быстрее генерируют первую прибыль и позволяют развивать новый рынок, пользуясь быстрыми первыми результатами.

Приложение. Практическое обоснование этапов исследования.

Компании, разделяющие традиционные подходы, добиваются успеха на рынках, с высокой долей товарного дефицита или критически неудовлетворенного спроса. Когда потребитель, как правило, не предъявляет особых требований к качеству, характеристикам или дизайну товаров.

Но традиционные походы показывают низкую эффективность в странах с развитой экономикой, к которым относиться и Польша, где потребителю на всех уровнях предлагается широкий выбор товаров. В таких случаях массовый рынок, разделяется на множество микрорынков, сегментов и ниш. На каждом из которых господствуют свои желания, представления, предпочтения и покупательские критерии.

Поэтому, что бы добиться максимальных результатов с минимальными ресурсами, нам необходимо создать или представить существующее предложение, для четкого выбранного целевого сегмента (ниши) покупателей.

Данная стратегия включает в себя три фазы:

  1. Выбор конкретного (наиболее выгодного с точки зрения барьеров, перспектив потребления, необходимости минимальных инвестиций в адаптацию существующего товара) сегмента
  2. Адаптация и  создания ценности для выбранного сегмента (необходимые изменения в характеристиках товара, для большей восприимчивости, ценообразования и выбор каналов распределения)
  3. Поиск ресурсов, партнеров или посредников, которые обеспечат оптимальный доступ до выбранного сегмента, и помогут избежать излишних затрат, сократив время окупаемости.
  4. Продвижение ценности на выбранном рынке (организация взаимодействия с партнерами, стимулирования сбыта, реклама и другие коммуникация способные донести предложенную ценность рынку)

Данный поход является адаптацией методологии Н.Кумэра «три V» (value – ценность)

  1. Определение сегмента ценности, или ее покупателей, а также их потребностей
  2. Определение предложения ценности
  3. Определения партнерской сети, которая способна обеспечить доставку ценности

Важно учитывать, что подход «три V» создания ценности распределяется на три ключевых уровня в выбранном сегменте: потребители, покупатели, партнеры. Главной ошибкой во многих стратегиях выхода является исключения партнеров из многоуровневой стратегии.

Когда производители забывают, что без создания ценности для партнеров в цепочке производитель – товар – покупатель – потребитель, как главного ресурса, доставки ценности, все даже наиболее эффективные стратегии будут нивелированы или слишком дорогими с низким показателем окупаемости и прибыльности.

Экспресс-анализ рынка сухих завтраков в Польше. Кейс. Поиск партнеров 7

Дополнение. Этапы зрелости организации

Уровень зрелости (оценка, балл) Характеристика уровня
Уровень 1. Начальный, нулевой уровень Работники действуют исхода из своих личных представлений о целях работы. Отсутствуют внутренние регулирующие документы. Действия не документируются, бизнес-знания не отделены от работников (знания пропадают при увольнении работников). Бизнес-процессы в организации не описаны и, соответственно, не классифицированы. Деятельность компании непрозрачна даже для основного персонала.
Уровень 2. Уровень осознания Руководство компании решило превзойти начальный уровень. Появляются внутренние стандарты, описывающие основные бизнес-процессы компании. Возникает повторяемость: выполнение новых проектов основывается на опыте выполнения предыдущих проектов.
Уровень 3. Уровень управляемости В организации задокументированы и стандартизированы все бизнес-процессы. Система управления оказывается отделенной от всего персонала организации, т.е. появляется внутренний «свод законов». Этим законам следует весь персонал организации, включая топ-менеджмент.
Уровень 4. Уровень измеряемости В компании вводится количественная система оценки эффективности бизнес-процессов (используются как финансовые, так и натуральные показатели). Одновременно используется та или иная система оценки работы персонала, например, система ключевых показателей. Обе системы, описание бизнес-процессов и оценки персонала синхронизированы между собой — эффективная деятельность компании приводит к стимулированию персонала.
Уровень 5. Уровень совершенствования На основе анализа количественных показателей в компании проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов. Коррекции отражаются во внутренних документах. Важно то, что процесс коррекции носит постоянный, системный характер.

Этапы ранжирования потенциальных партнеров

Шаг Ключевые аспекты и показатели
Первичный анализ потенциальных партнеров. Источники: Вторичные источникиАнализ финансовой эффективности посредством открытых источником ZUS, CITЕжегодный консолидированный отчет «Portalsporzywczy – 800 hurtowych I detalicznych firm» — «Финансовая и операционная эффективность торговых сетей и дистрибьюторов»Инсайдерская информация и консультация с экспертами   Отсеиваем потенциальных партнеров по характеристикам:
Наличие товаров конкурентов в продуктовом портфеле
Отсутствие концентрации на северо-западных регионах
Присутствие менее чем в двух городах «миллионниках»
Негативная динамика развития (уменьшение продуктового портфеля за последние несколько лет более чем на 25%, потеря поставщиков «лидеров», падение доходов и прибыли, иные негативные факторы)  
Ресурсы и операционная эффективность потенциальных партнеров Ранжируем потенциальных партнёров согласно следующим характеристикам: Финансовая эффективность и динамика развития
Присутствие распределительных складов на целевых территориях
Развитие логистической инфраструктуры  
Доступ к необходимым каналам распределения Ранжирование:
Доступ к количеству целевых торговых сетей
Количество обслуживаемых торговых точек
Оценка эффективности присутствия в заданных каналах распределения Определяя до 5 основных продуктов в портфеле дистрибьютора, с помощью посещение (не менее 38 торговых точек разного формата, в нескольких регионах и городах) и фиксирования контрольных показателей эффективности. Документальное и фото свидетельство. Ранжируем по следующим показателям (на основании эффективности присутствия в торговых точках существующих в портфеле дистрибьютора продуктов):
Качество выкладки
Достаточное присутствие продукта на полках ключевых торговых точек (индекс заполняемости)
Места выкладки
Количество продукции в сравнение с конкурентами (как товара, так и самого дистрибьютора)
Процент присутствия товаров из продуктового портфеля дистрибьютора в ключевых торговых точках
Оценка персоналом и управляющими магазинов поставщика и его эффективности  
Определение дополнительных ключевых показателей Финансовая стабильность
Отсутствие кредитов, арестов, судебных разбирательств
Участие в скандалах или других негативных событиях
Информационные поводы
Планы и стратегия развития
Бизнес культура
Организационно операционная зрелость
Оценки работы поставщиков существующими дистрибьюторами    
SWOT анализ и рейтинг поставщиков Рейтинг по каждому из блоков показателей
Суммарный рейтингPEST анализ каждого из факторов на достижения целей клиента на польском рынке
Слабые и сильные стороны ключевых дистрибьюторов
Выводы и рекомендации согласно оценки сети экспертов и партнеров консультантов
   

Следующими этапами согласно утверждённому плану будет:

  1. Оцифровка плановой прибыли
  2. Поиск среди партнерской сети команды ProLine ресурсов и связей способные в наиболее кратчайшие сроки вывести нас на ЛПР приоритетных дистрибьюторов
  3. Этап переговоров с партнерами, которые способны обеспечить выход на ключевых дистрибьюторов
  4. Формирование стратегии «создание ценности» и «сильной позиции» для переговоров
  5. Организация переговоров

Согласно практике на этапе ранжирования партнеров в среднем на подготовку исследование и анализ полученных данных при среднем количестве исходных поставщиков в количестве 50 потенциальных партнёров, затрачивается 80 часов (две календарных недели), с учетом полевых исследований.

С учетом операционной ставки 15 евро/час, стоимость работ будет составлять 1200 евро (без НДС).

Что касается других статей затрат связанных с последующими этапами:

Оцифровка плановой прибыли, будет возможна с помощью покупки готового аналитического отчета о потребительском рынке (эта затрата проекта, мы не берем комиссию за оплату и передачу этих данных). Стоимость такого отчета составляет 980 евро и раскрывает данные о положении распределении и потреблении овсяных хлопьев в Польше.

Оплата по расшифровке и аналитике данного отчета, согласно ставке 15 евро/час занимает не более 30 часов (исходя из нашей практике), что означает не более 450 евро.

Все остальные этапы по подготовке к переговорам и поиску ключевых ресурсов по организации переговоров входят в результат нашей работы и оплачиваются согласно договоренностям, привязанным к доходам и прибыли проекта.

Кроме этого необходимо учесть, затраты связанные с командировками и служебными поездками в процессе переговоров, стандартно оплачивается дорога нашего специалиста к месту переговоров, проживания (бюджетный отели на более 50 евро за сутки, и оплата расходов в размере 25 евро за сутки)

Стоимость и ценообразование проекта

Подготовительный этап/Исследование /Организация и участие в переговорах Стоимость услуг ключевых партнеров (полевые исследования, доступ к ЛПР) Процент успешной реализации проекта
15 евро / час По договоренности с партнерами. Зачастую % от продаж/прибыли   X – Y = A Где: X – 7% от продаж в течении 2 лет, дистрибьюторам и торговым сетям Y — бюджет проекта (операционные затраты нашей команды, затраты на партнеров, исследования, организации переговоров и т.п.) А – вознаграждение нашей команде

Этапы оплаты аналитики и ранжирования потенциальных партнеров

  1. Согласования этапов и временных затрат
  2. Утверждение окончательной стоимости
  3. Подписание договора
  4. Внесение предоплаты 30% перед стартом
  5. Оплата 35% при прохождении «экватора» исследования (согласно утвержденному плану)
  6. Презентация нашей командой результатов исследования представителям клиента
  7. Подписания акта приема передачи работ
  8. Оплата оставшейся суммы 35%.

Комментировать

Следи за нами

... в социальных сетях. Добавляй нас в друзья и будь всегда в курсе последних новостей.

Последние новости